引言

隨著汽車產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，汽車零部件企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和主機廠對于性能及成本優(yōu)化方面的要求，加上市場生命周期的逐漸縮短，汽車零部件企業(yè)也面臨著項目管理方面的巨大挑戰(zhàn)。

例如增加新品、國產(chǎn)化、成本優(yōu)化等、除保持常規(guī)生產(chǎn)外，越來越多的業(yè)務(wù)需要面向項目化管理，在每一個項目運行過程中均需要項目管理者能夠充分協(xié)調(diào)資源，嚴格執(zhí)行的交付時間限制，項目的有效運行，需要進行詳細的計劃安排、實施與跟蹤、多部門的溝通協(xié)作、風險控制等，以保證每個項目能夠在預(yù)定的時間、成本和質(zhì)量要求下達到和滿足客戶最終的要求。

背景

很多企業(yè)在項目開發(fā)過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：項目進度延遲，不能滿足客戶的裝車計劃；項目成本超出預(yù)算；跨部門溝通和協(xié)作困難；出現(xiàn)問題相互推卸責任，沒有人解決問題；項目過程中經(jīng)常發(fā)生各階段樣件的合格率不達標，需要返工返修；項目過程中經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)事件，沒有項目風險管理及應(yīng)對措施；整個項目開發(fā)團隊成員工作效率不高，工作量不均衡，部分人員還經(jīng)常加班，導致團隊士氣不高；公司體系審核，發(fā)現(xiàn)開發(fā)過程不符合體系要求，開發(fā)過程文件存檔不規(guī)范，造成審核存在較大風險；

因此汽車零部件企業(yè)必須要制定完善的項目管理知識體系，培養(yǎng)得力的項目團隊來完成新產(chǎn)品開發(fā)，以滿足客戶的交期和質(zhì)量要求；

汽車零部件企業(yè)引入項目管理知識體系的必要性

現(xiàn)階段，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在員工管理及組織知識資源等方面，需要不斷對新的知識進行累積、創(chuàng)新和運用，屬于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要前提。所以，對于企業(yè)而言，需要立足于現(xiàn)狀加強和完善內(nèi)部項目管理體系。

同時，項目管理可以優(yōu)化企業(yè)傳統(tǒng)的等級制度，建立領(lǐng)導與員工之間進行平等交流的平臺，從而更好地實現(xiàn)知識共享。也讓項目團隊成員在項目開展過程中，利用組織內(nèi)部體系機制進行橫向溝通和問題升級反饋。

項目的主要特點是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作。對于汽車零部件企業(yè)而言，項目開發(fā)是不斷創(chuàng)造知識的過程，所以每個項目都能夠為企業(yè)積累一定的經(jīng)驗。

企業(yè)在具體項目的開展過程中，也需要有相關(guān)經(jīng)驗庫的支持，確保項目可以順利的進行。同時，在新項目實踐中得到的經(jīng)驗和教訓，也屬于一種重要的項目知識，通過對其進行歸納和總結(jié)，可以提高企業(yè)解決項目開發(fā)問題的能力，同時高效的完成項目。

項目管理知識體系的構(gòu)成

按照美國項目管理協(xié)會提出的現(xiàn)代項目管理知識體系的劃分方法，項目管理知識體系主要包括九個方面，分別從不同管理領(lǐng)域，描述了現(xiàn)代項目管理所需要的知識和方法。包括以下內(nèi)容：

項目整合管理

整合管理是在項目管理過程中，對隸屬于項目管理過程組的各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、和協(xié)調(diào)的整個過程。在項目管理中，整合、溝通等行動，應(yīng)該貫穿項目始終。項目整合管理包括進行以下選擇：

資源的分配；

平衡競爭性需求；

研究各種備選方方案；

為實現(xiàn)項目目標而裁剪過程；

管理各項目管理知識領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系。

項目范圍管理

范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括在項目內(nèi)。

項目范圍管理過程包括：

規(guī)劃范圍管理——為記錄如何定義、確認和控制項目范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)建范圍管理計劃的過程。

收集需求——為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理相關(guān)方的需要和需求的過程。

定義范圍——制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。

創(chuàng)建WBS——將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。

確認范圍——正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。

控制范圍——監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。

項目進度管理

進度管理是在項目管理過程中為確保項目按既定節(jié)點準時完成而開展的項目管理工作。這項管理的主要內(nèi)容包括：

規(guī)劃進度管理——為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。

定義活動——識別和記錄為完成項目可交付成果而需采取的具體行動的過程。

排列活動順序——識別和記錄項目活動之間的關(guān)系的過程。

估算活動持續(xù)時間——根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)的過程。

制定進度計劃——分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度制約因素，創(chuàng)建項目進度模型，從而落實項目執(zhí)行和監(jiān)控的過程。

控制進度——監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目進度和管理進度基準變更的過程。

項目成本管理

成本管理是在項目管理過程中為確保項目在不超出預(yù)算的情況下完成全部工作而展開的項目管理。這項管理的主要內(nèi)容包括：

規(guī)劃成本管理——確定如何估算、預(yù)算、管理、監(jiān)督和控制項目成本的過程。

估算成本——對完成項目活動所需貨幣資源進行近似估算的過程。

制定預(yù)算——匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。

控制成本——監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。

項目質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，把組織的質(zhì)量政策應(yīng)用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品質(zhì)量要求，以滿足客戶要求的各個過程。此外，項目質(zhì)量管理以執(zhí)行組織的名義支持過程的持續(xù)改進活動。

項目質(zhì)量管理過程包括：

規(guī)劃質(zhì)量管理——識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和/或標準，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求和/或標準的過程。管理質(zhì)量——管理質(zhì)量是把組織的質(zhì)量政策用于項目，并將質(zhì)量管理計劃轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的質(zhì)量活動的過程。

控制質(zhì)量——為了評估績效，確保項目輸出完整、正確，并滿足客戶期望，而監(jiān)督和記錄質(zhì)量管理活動執(zhí)行結(jié)果的過程。

項目資源管理

資源管理是在項目開發(fā)過程中識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目的各個過程，這些過程有助于確保項目經(jīng)理和項目團隊在正確的時間合適使用正確的資源。

項目資源管理過程包括：

規(guī)劃資源管理——定義如何估算、獲取、管理和利用實物以及團隊項目資源的過程。

估算活動資源——估算執(zhí)行項目所需的團隊資源，以及材料、設(shè)備和用品的類型和數(shù)量的過程。

獲取資源——獲取項目所需的團隊成員、設(shè)施、設(shè)備、材料、用品和其他資源的過程。

建設(shè)團隊——提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。

管理團隊——跟蹤團隊成員工作表現(xiàn)，提供反饋，解決問題并管理團隊變更，以優(yōu)化項目績效的過程。

控制資源——確保按計劃為項目分配實物資源，以及根據(jù)資源使用計劃監(jiān)督資源實際使用情況，并采取必要糾正措施的過程。

項目溝通管理

溝通管理是在項目開展過程中，通過開發(fā)產(chǎn)品，以及執(zhí)行用于有效交換信息的各種活動，來確保項目及其相關(guān)方的信息需求得以滿足的各個過程。項目溝通管理由兩個部分組成：第一部分是制定策略，確保溝通對相關(guān)方行之有效；第二部分是執(zhí)行必要活動，以落實溝通策略。

項目溝通管理的過程包括：

規(guī)劃溝通管理——基于每個相關(guān)方或相關(guān)方群體的信息需求、可用的組織資產(chǎn)，以及具體項目的需求，為項目溝通活動制定恰當?shù)姆椒ê陀媱澋倪^程。管理溝通——確保項目信息及時且

恰當?shù)厥占?、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、監(jiān)督和最終處置的過程。

監(jiān)督溝通——確保滿足項目及其相關(guān)方的信息需求的過程。

項目風險管理

風險管理是在項目開展過程中對風險進行規(guī)劃、識別、分析、規(guī)避、應(yīng)對和監(jiān)控的各個過程。項目風險管理的目標在于提高正面風險的概率和影響，降低負面風險的概率和影響，從而提高項目成功的可能性。

風險管理過程包括：

規(guī)劃風險管理——定義如何實施項目風險管理活動的過程。識別風險——識別單個項目風險，以及整體項目風險的來源，并記錄風險特征的過程。

實施定性風險分析——通過評估單個項目風險發(fā)生的概率和影響以及其他特征，對風險進行優(yōu)先級排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程。

實施定量風險分析——就已識別的單個項目風險和其他不確定性的來源對整體項目目標的綜合影響進行定量分析的過程。

規(guī)劃風險應(yīng)對——為處理整體項目風險，以及應(yīng)對單個項目風險，而制定可選方案、選擇應(yīng)對策略并商定應(yīng)對行動的過程。

實施風險應(yīng)對——執(zhí)行商定的風險應(yīng)對計劃的過程。

監(jiān)督風險——在整個項目期間，監(jiān)督商定的風險應(yīng)對計劃的實施、跟蹤已識別風險、識別和分析新風險，以及評估風險管理有效性的過程。

項目采購管理

采購管理是在項目管理過程中為確保能夠從組織外部尋找和獲取項目所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個過程。以確保項目的成功。

項目采購管理過程包括：規(guī)劃采購管理——記錄項目采購決

策、明確采購方法，及識別潛在相關(guān)方的過程。

實施采購——獲取相關(guān)方應(yīng)答、選擇供應(yīng)商并簽訂合同的過程。

控制采購——管理采購關(guān)系、監(jiān)督合同績效、實施必要的變更和糾偏，以及關(guān)閉合同的過程。

項目相關(guān)方管理

相關(guān)方管理是在項目開展過程中識別能夠影響項目或會受項目影響的人員、團體或組織，分析相關(guān)方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與項目決策和執(zhí)行。用這些過程分析相關(guān)方期望，評估他們對項目或受項目影響的程度，以及制定策略來有效引導相關(guān)方支持項目決策、規(guī)劃和執(zhí)行。這些過程能夠支持項目團隊的工作。

項目相關(guān)方管理過程包括：

識別相關(guān)方——識別相關(guān)方是定期識別項目相關(guān)方，分析和記錄他們的利益、參與度、相互依賴性、影響力和對項目成功的潛在影響的過程。

規(guī)劃相關(guān)方參與——規(guī)劃相關(guān)方參與是根據(jù)相關(guān)方的需求、期望、利益和對項目的潛在影響，制定項目相關(guān)方參與項目的方法的過程。

管理相關(guān)方參與——管理相關(guān)方參與是與相關(guān)方進行溝通和協(xié)作，以滿足其需求與期望，處理問題，并促進相關(guān)方合理參與的過程。

監(jiān)督相關(guān)方參與——監(jiān)督項目相關(guān)方關(guān)系，并通過修訂參與策略和計劃來引導相關(guān)方合理參與項目的過程。

汽車零部件企業(yè)建立項目管理知識的途徑

企業(yè)的項目管理是一個綜合概念，涉及到組織內(nèi)部各職能部門之間的分工合作。從項目規(guī)劃到項目結(jié)束，需要一個周期，在此期間，需要運用正確的方式對各領(lǐng)域工作進行協(xié)調(diào)和跟蹤，保證項目可以有序的推進。同時，每結(jié)束一個階段，應(yīng)該對當前階段整體情況進行總結(jié)，這樣可以更好地對項目管理知識構(gòu)建給予幫助。

項目的啟動

項目的啟動屬于項目實施的第一個環(huán)節(jié)，啟動涉及項目范圍的知識領(lǐng)域，其輸出結(jié)果有項目章程、任命項目經(jīng)理、成立項目小組，確定邊界條件等。對項目初期數(shù)據(jù)信息進行匯總、分類，明確團隊成員分工，建立團隊溝通平臺，召開啟動會議。

項目的計劃

計劃是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的邊界、任務(wù)、資源進行明確，而制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

其實，也沒有說實際進展必須得按計劃來進行。計劃是管理的一種手段，只是通過這種方式，使項目的資源能更為合理的分配，因此，計劃在實際執(zhí)行中是可以不斷修改的。在項目的不同知識領(lǐng)域有不同的計劃，應(yīng)根據(jù)實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、工作分解、活動清單、進度、資源、成本、質(zhì)量、風險、溝通及采購計劃等，是項目計劃過程常見的輸出文件，應(yīng)重點關(guān)注和監(jiān)控。

項目的實施

一般是指項目主要工作的執(zhí)行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開始與收尾過程中，強調(diào)實施的重點內(nèi)容。在項目實施中，重要的內(nèi)容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目會議進行匯報，對項目過程的質(zhì)量保證提供了手段。

項目的監(jiān)控

項目管理的過程監(jiān)控，是保證項目計劃日程推進的重要過程，需要及時發(fā)現(xiàn)偏差并制定追趕計劃和對策，使項目進展朝向目標方向。

監(jiān)控可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現(xiàn)狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。監(jiān)控的重點需要從范圍變更、質(zhì)量標準、狀態(tài)報告及風險應(yīng)對方面去檢討。對項目開展的各個環(huán)節(jié)進行跟蹤與監(jiān)督，讓項目在穩(wěn)定、安全的環(huán)境中得到落實。

項目的收尾

一個項目要有一個正式而有效的收尾過程，在開發(fā)過的很多項目中，有重視項目的開始與過程，卻忽略了收尾，所以項目管理水平一直未能得到提高。項目收尾包括對最終產(chǎn)品進行驗收，形成項目檔案及內(nèi)部經(jīng)驗庫，以便后續(xù)項目能夠借鑒并穩(wěn)定、高效的開展。同時，對這些信息進行整理，形成組織內(nèi)部項目管理知識體系。項目收尾一般是以會議形式進行總結(jié)，即宣布項目組解散。

企業(yè)實施項目管理知識的重點環(huán)節(jié)

首先，對所有項目成員進行認知培訓。這是企業(yè)導入項目知識管理體系的前提，主要目的，讓企業(yè)全體員工能夠共同參與到項目知識管理活動中。在某些企業(yè)中出現(xiàn)，員工在工作中不愿意將自己掌握的知識經(jīng)驗進行分享。

因此，企業(yè)需要對員工開展培訓和引導，讓他們能夠意識到知識共享對于個人發(fā)展也是有幫助的，然后運用組織制度和企業(yè)文化，構(gòu)建知識共享文化，以此來培養(yǎng)員工對知識進行共享的良好習慣。

其次，對培訓知識進行內(nèi)部實際工作的運用，要求團隊成員同時通過短期效益對項目管理知識進行評估，根據(jù)實際運行中存在的問題來進行修正和完善，以此來確保項目管理知識體系能夠在企業(yè)中順利的運用。

結(jié)語

綜上所述，汽車零部件企業(yè)項目管理知識存在著較強的概括性。項目管理可以促進企業(yè)管理效率的提升，因此，企業(yè)應(yīng)采取合理的方式，組織內(nèi)部構(gòu)建一套完整的項目管理知識體系。

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